Introdurre l’intelligenza artificiale richiede di rivedere processi, ruoli e competenze. Innovare comporta anche la possibilità di sbagliare. Eppure, nelle aziende, si chiedono spesso nuovi risultati senza accettare i cambiamenti necessari per ottenerli. Il problema nasce quando l’obiettivo entra in conflitto con le condizioni che si vogliono mantenere: è questa la contraddizione che Seth Godin esplora ne “Il nodo. I problemi si possono risolvere”, pubblicato in Italia da ROI Edizioni.
L’autore di “La mucca viola” e “Questo è il marketing” invita imprenditori e manager a cercare ciò che mantiene bloccato un progetto prima di investire energie nella soluzione. Un processo potrebbe dipendere da approvazioni ridondanti; una decisione potrebbe essere frenata dal timore di perdere una posizione acquisita; un limite considerato inevitabile potrebbe essere soltanto una consuetudine.
Godin usa una versione della leggenda del nodo gordiano: davanti all’intreccio che lega un carro, Alessandro Magno individua il perno che lo tiene fermo. Nel libro il perno diventa la metafora dell’elemento che sostiene un problema. Per un’impresa, individuarlo significa chiedersi quali regole, incentivi o convinzioni rendano difficile il cambiamento, anche quando tutti dicono di volerlo.
Una distinzione riguarda problemi, situazioni e vincoli. Un problema può essere affrontato con azioni e risorse; una situazione, come la gravità, va accettata. I vincoli reali — per esempio un budget o una scadenza — definiscono il campo delle scelte. Altri limiti possono invece derivare da procedure e abitudini modificabili. Riconoscere la differenza aiuta a non sprecare energie su ciò che non si può cambiare e a mettere in discussione ciò che può essere riprogettato.
Prima di scegliere una soluzione occorre definire lo scopo: per chi si lavora, quale cambiamento si vuole ottenere e quali compromessi si è disposti ad accettare. Una direzione condivisa permette di valutare processi e risultati rispetto al loro contributo concreto, anziché conservarli soltanto perché sono sempre esistiti.
Il caso dei milkshake di McDonald’s chiarisce l’importanza di capire il bisogno del cliente. Dopo tentativi di aumentare le vendite intervenendo su gusto e consistenza, la ricerca richiamata da Godin mise a fuoco il compito che la bevanda svolgeva per molti clienti del mattino: accompagnarli durante il tragitto in auto e aiutarli a restare sazi fino a pranzo. In questa prospettiva, anche banana, bagel e caffè potevano essere alternative concorrenti. La domanda per un’azienda cambia: non solo come migliorare il prodotto, ma quale esigenza il cliente cerca di soddisfare.
Nel racconto del progetto aeronautico di Kelly Johnson, il problema riguardava invece l’organizzazione: nel 1943, per sviluppare un caccia a reazione, Johnson ridusse comitati, catene di approvazione e controlli ridondanti. Un gruppo di ventitré ingegneri lavorò attorno a uno scopo preciso e il velivolo fu consegnato in 143 giorni. Il caso mette al centro una domanda utile anche alle imprese: quali passaggi servono davvero al risultato e quali rallentano il lavoro senza aggiungere valore?
L’Aravind Eye Hospital in India offre un’altra prospettiva: l’ospedale ha ripensato l’organizzazione degli interventi di cataratta, concentrando le attività su ciò che contribuisce alla cura del paziente. Il caso porta l’attenzione sul disegno del processo e sulla possibilità di ampliare l’accesso alle cure attraverso un diverso impiego delle risorse.
Nella lotta alla tubercolosi resistente ai farmaci, Jim Yong Kim affrontò uno stallo che coinvolgeva OMS, governi e aziende farmaceutiche. Il sistema di certificazione descritto nel libro cercò di rispondere alle esigenze dei diversi soggetti; nel giro di due anni, il costo delle terapie diminuì di oltre il 95 per cento. Anche qui il problema non riguardava un solo attore: per sbloccarlo era necessario intervenire sulle relazioni e sugli incentivi del sistema.
